«Презумпция виновности»: как выбирать партнёров в новой реальности. Интервью с Владимиром Тарасовым

— Текущая ситуация действительно сложная. Два фактора сегодняшней ситуации вносят в бизнес особую сложность. Первый фактор — это быстро меняющаяся ситуация, начиная с геополитической и кончая технологическими прорывами разного рода. И второй фактор — это резкое снижение этической планки в бизнесе. Когда партнеры один другого подводят, и почти всегда можно найти какое-то оправдание, когда этическая планка упала. И поэтому часто возникает обман в виде либо «объективных обстоятельств», либо в виде, так сказать, «маркетинга». Маркетинговый ход, а не обман. Что же делать в этой сложной ситуации? Я могу дать только два совета.

Первый совет.
Когда мы вынуждены делать какие-то новые ходы, потому что старые не получаются, то всегда их надо делать с маленькими затратами, максимально маленькими затратами. Надо тестировать: данную ветку, данных людей, данную технологию. Тестировать маленьким продуктом, маленькой услугой, кратковременной договоренностью, чтобы потерять мало, а не много. Так как раньше можно было все просчитать — все нормально, понятно, как люди работают, то можно было сразу заключать сделку на достаточно большие суммы. Сейчас надо сперва сделать тест, потом уже думаем.

Второй совет.
Дело в том, что люди бывают разные. С кем, в принципе, можно иметь дело в бизнесе? С теми, кто держат свое обещание. Либо не обещают, либо выполняют. Раньше в бизнесе таких людей было гораздо больше, чем сегодня. Это и есть специфика сегодняшней ситуации.

Если раньше по оценке человека «обманет или нет» была презумпция невиновности, то теперь — «презумпция виновности». То есть надо ожидать от каждого нового партнера, что он скорее обманет, чем не обманет, и поэтому выбирать сделки не только наиболее удачные с точки зрения бизнеса, а выбирать те, где люди надежные. Даже можно выбрать менее выгодную сделку, может быть, даже где-то с худшим качеством и так далее, но выбирать людей, которые надежны, то есть держат свое слово. Вот это становится критерием номер один при заключении каких-то сделок и выборе, с кем иметь дело.

Как в условиях, когда человека не знаешь, отличить в нем пустое от твердого? Один способ — проверить его на малом. Это актуально на все времена. Если человек первую же договоренность не исполнил, не надо тратить на него дальше времени. Опоздал, не написал то, что обещал написать, не прислал цены, или вообще не явился куда-то. Если вы только начали, а уже пошел первый сбой, все — забудьте этого партнера. Это еще старый принцип, а теперь особенно надо смотреть за мелочами.

Есть и одно хорошее в том, что люди сейчас стали обманывать. Есть плохое, но есть и хорошее. Какое это хорошее? Дело в том, что когда партнеры или контрагенты редко обманывали в бизнесе, то человеку было трудно понять, что его обманывают. У него не было опыта встречи многих обманщиков. Сейчас этот опыт, прямо скажет, богатый, для того, чтобы видеть, как человек обманывает. Какие-то слова, которые он употребляет, как мысль строит, лишний рассказ — не лишний, отвечает на вопросы прямо или уклонятся: перескакивает на другую повестку. Есть разные приметы, поэтому на эти приметы надо обращать внимание, чтобы отделять твердое от пустого. И затем — проверка тестом, проверка делом. Проверку делом обычно обманщики не выдерживают.

— Как бы мы ни назвали — концепция, теория, практика, это не столь важно. Важно, что есть управленческая борьба. Управленческая борьба это то, что отделяет человека от животного. У животных есть только физическая борьба, а управленческая борьба — это борьба за роль. Это человеческая борьба. Можно сказать, что вожак в стае это тоже роль. Нет. Это — не роль. Роль можно передать другому по своему выбору, подарить. Ее можно поменять на другую роль. А вожак не может свою позицию вожака в стае ни подарить, ни обменять на другую.

А пока есть у людей есть роли, то всегда будет управленческая борьба. Нет ролей — физическая борьба или вообще отсутствие каких-либо контактов. Физическая борьба — это борьба за положение физических тел в пространстве, а управленческая борьба — это борьба за роль в социуме. Управленческая борьба началась с того момента, когда человек стал человеком, и она будет, пока человек будет оставаться человеком. Она вечная. Любой человек, как научится говорить, и до глубокой старости ведет ее, когда находится среди других людей. И естественно, что раз это явление существует, то появляются концепции, теории, стратагемы и приемы ее ведения.

Каждый человек иногда хочет, чтобы другие люди поступали не совсем так, как они поступают, чтобы даже родной, близкий человек, поступил не так, как он поступает. И начинается управленческая борьба. В отличие от всех других занятий, которыми человек может никогда не заниматься, управленческой борьбой человек вынужден заниматься постоянно — хочет он того или нет. Подавляющее число людей ведут ее неумело, конфликтно, поскольку ей никогда не обучались. А те, кто ею владеют на высоком уровне, ведут экологично и незаметно, и другие люди просто им уступают без всяких конфликтов, и часто, даже охотно.

— Два основных фактора.

Первый фактор.
Меняются люди, которыми мы управляем. Мы — это все мы. Даже камень на дороге управляет движением повозки, вынуждая возницу его объезжать. А что говорить не о камне, а о человеке. Конечно, каждый из нас управляет всем миром, только делает это плохо. И каждый способен понять, что не всеми людьми надо управлять одинаково, как нельзя управлять одинаково кошкой и лошадью. И люди не только индивидуально разные, но разные и статистически — в зависимости от технологического уровня развития страны, который сейчас изменяется прямо на глазах и от смены поколений. И поскольку люди, которыми управляют, сейчас сильно изменились, то старые подходы к управлению ими уже не работают.

Раньше, когда люди были голодны, и еда, добыча еды — их главным занятием, то это одна система управления. Покажи кусок хлеба — человек будет тебя слушаться. Сегодня покажи человеку кусок хлеба — и он, так сказать, рассмеется. То есть, меняются условия существования, меняется степень благополучия человека. Или скажем более научно, есть пирамида потребностей Маслоу. Когда люди находятся на нижнем уровне потребностей, еда, воздух, вода и так далее — это один из способов управления. А на верхнем, когда человек нуждается в том, чтобы реализовать себя творчески, это высочайший уровень. Этими людьми надо совсем по-другому управлять.

Мы видим прекрасно, что если раньше для человека была важна зарплата, чем занимается, то теперь важно, а сколько у него свободного времени? Есть ли возможности для саморазвития? Вот что его теперь интересует. Совсем другие вещи. И чтобы интересно было, и, как говорится, "прикольно" было бы, и так далее. Это совсем другие люди, которыми сейчас надо управлять. А кто пытается управлять, как раньше, работящими людьми, честными людьми, за маленьким исключением, которые хотят зарплату, продвижение, это другие люди были в прошлом веке, чем сейчас. И кто это не видит, того не ждут успехи в управлении.

Второй фактор.
Он связан с технологическим развитием. Как сказывается технологическое развитие вообще на управлении? Это понятно — средства, компьютеры, нейросети и так далее, это все знают. Но я хочу сказать о том, на что люди не очень обращают внимания. А вот на что. Технологии развиваются быстро, а люди в разном возрасте имеют разные способности. У них ухудшается работа мозга с возрастом, но опыт растет. Раньше, когда технологии почти не менялись, то важен был опыт, он выходил на первый план. Поэтому стариков уважали, они могут научить, так сказать, надо было с них брать пример, потому что у них много опыта. А когда технологии меняются быстро, старый человек не может их освоить. А молодой может. Поэтому теперь стали учиться у молодых. Молодые объясняют пожилым эти технологии, как ими пользоваться и так далее. Все сместилось. Старая система была такая, что, как правило, более высокую управленческую ступень занимали люди более взрослые, более старые, а теперь это ломается, теперь молодые могут руководить, а старые как бы доживают свой век, что называется. Резко омолаживается руководящий состав. Надо видеть эти тенденции и их учитывать при управлении.

— Управленческие поединки происходили, происходят и будут проходить в жизни. Почему тренинг «Управленческий поединок» востребован? Во-первых, он помогает выигрывать управленческие поединки в жизни. Кроме того, он позволяет познакомиться с партнером с точки зрения его управленческого мастерства, этических и волевых качеств, эрудиции. Это быстрый и надежный способ, условно говоря, аттестовать данного человека. Гораздо надежнее, чем всякие опросники и тесты. И третья функция. Если поединки проводятся в компании, участвует не один сотрудник, а группа, то это ведет к ее сплочению, к появлению общего языка, к отсутствию боязни друг друга. Потому что люди, которые не сталкивались в поединке друг с другом, а в бытовом смысле самый примитивный вид поединка это ссора, плохо знают друг друга. Можно сказать, что человека, с которым ты ни разу не поссорился, ты плохо знаешь. Повернется ситуация другим боком и — бах, опа! — это, оказывается, совсем не такой человек, не такой, как ты до сих думал. Многие сталкиваются с тем, что со стороны человек кажется таким "божьим одуваном", что он вообще не способен никого и ничего защитить, и себя, в том числе. А как только наступишь на его меркантильные интересы, тут не одуван, а целый лев сразу возникает. Поэтому управленческие поединки дают возможность познакомить людей друг с другом, реально не поссорившись, реально не поконфликтовав, а в игровом режиме поконфликтовав. При этом человек себя точно проявляет так, как и в жизни. И если мы знаем, по поединку видим, что если даже мы поссоримся, человек ничего подлого делать не будет, то мы уже не боимся такого сотрудника, коллеги, мы знаем, что он нормальный человек. А узнать это, пока до дела не дойдет, другой возможности нет. Поэтому поединки и сплачивают. Скажем, бывает, боксеры друг друга бьют по физиономии, но при этом они дружат, потому что они знают, что это человек, с которым можно дружить. Это важно. Вот это разные функции поединков. Конечно, поединки, после того, как я их создал, пошли, они расширяются, теперь другие страны захватывают. Например, есть испаноязычный клуб по поединкам в Испании. Использование поединков для обучения и оценки управленческого персонала будет расширяться. Кроме того, по поединкам проводятся соревнования, и постепенно они становятся видом азартного интеллектуального спорта.

Бизнес-лагерь отличается от поединков, в принципе. Бизнес-лагерь — это тоже моя технология, разработанная в 1982 году. Когда на короткое время строится государство, и все участники одинаково начинают свою карьеру с нуля, и потом люди богатеют, должности занимают, конфликтуют и так далее. Это спрессованная вторая жизнь. При этом, в отличие от всякого рода имитаций государств и бизнеса — это реальное, но очень маленькое, с очень коротким временем жизни государство, где люди проживают реальную вторую жизнь, с реальными стрессами, переживаниями и эмоциями, с очарованием и разочарованием в друг друге, богатеют и разоряются, заступаются друг за друга и предают. И это происходит не потому, что им "дают такие вводные", а потому, что каждый стремится к своему успеху и счастью, и в результате получается то, чего никто не ожидал или не хотел. Все происходит очень быстро — от управленческого или технологического решения до очевидного его результата проходя часы, а то и минуты, тогда как в жизни такого рода обратные связи срабатывают через недели, месяцы, а то и годы. Человеческий, управленческий и бизнес-опыт растет стремительно. Такого быстрого и эффективного обучения как в бизнес-лагере нигде больше не существует.

С другой стороны, так же, как в поединке, люди раскрываются. Раскрываются, и спрятаться там невозможно. Человек может в жизни все время сохранять маску — "казаться, а не быть", а в бизнес-лагере маска не поможет, она быстро разоблачается.

Что касается роли ведущего бизнес-лагеря, то проводить бизнес-лагерь — это уже искусство, здесь "ремеслом" не отделаться! А искусством овладеть может далеко не каждый. Примитивно делать, да, но это не бизнес-лагерь, а нечто, внешне похожее на него. Сложность бизнес-лагеря в том, что это — как жонглирование. Не каждый может в воздухе жонглировать десятью предметами, а в бизнес-лагере ведущему это приходится делать. Потому что в реальном времени все время возникают какие-то ситуации, и надо направлять события согласно выбранной стратегии точными микро-движениями к некоторому большому катаклизму в лагере, который является глобальным объединяющим событием, где все себя проявляют, все получают большой жизненный опыт и большое переживание, и помнят этот бизнес-лагерь потом всю оставшуюся жизнь, свое поведение в нем, поведение кого-то другого.

В основном те, кто проводят сейчас бизнес-лагерь, «играют в государства», проводят там лекции и мои деловые игры. Внешне это бизнес-лагерь, а по существу, по групповой динамике это получается не очень хорошо. Это скорее большой семинар с бизнес-играми. И ведущие, чтобы бизнес-лагерь не развалился, поддерживают его новыми вводными, что запрещено концепцией бизнес-лагеря. Несмотря на это, и в таком исполнении участникам бизнес-лагерь обычно нравится, особенно тем, кто не бывал в настоящем бизнес-лагере, потому что сама технология вынуждает людей раскрываться и она "вытягивает" лагерь. Но он не полноценный, потому что у участников нет адекватной картины событий, а лишь ее разрозненные фрагменты. И эта работа довольно тяжелая, кроме того, что требует искусства, тяжелая, потому что в режиме реального времени ведущий должен очень быстро принимать управленческое решение и не разу не ошибиться. Это сложное дело.

— Во-первых, это совершенствование управленческих поединков. В каком плане? Поединок дает очень много знаний, но сегодня уже пришло время эти все знания, что называется, оцифровывать, автоматически представлять и сконструировать, скажем, чтобы на основании поединков искусственный разум делал характеристику человека. Это перспектива развития человека. И поединки тогда будут употребляться повсеместно при оценке людей, при приеме на работу, при продвижении на должность. Это будет тогда, когда они будут технологически более простые, поскольку будет работать искусственный интеллект.

Теперь, следующий продукт — это крауд-тренинги.

О них надо сказать особо. Лет 10-12 назад начался массовый переход в онлайн-обучение и многие образовательные компании стали переходить в онлайн. Ковид дал этому мощный толчок. И когда в 2014 году я стал прикидывать возможности онлайн обучения, то я увидел его большой недостаток. И все говорили, что одно дело, когда учишься у живого человека, другое дело — онлайн. Это, так сказать, разные вещи. И я посмотрел, в чем же недостаток онлайн-обучения. И увидел, прежде всего, что надо этот недостаток — отсутствие живого человека — перекрыть каким-то другим сильным достоинством онлайна.

На живых лекциях человек слушает, может расслабиться, напрягаться ему сильно не надо. На вопросы, которые лектор задает, кто-то ответит, кто-то не ответит. Это не напряженный и отчасти развлекательный вид обучения. Многие говорят, что наибольшую пользу они получают от знакомств и обмена информацией с опытными или интересными участниками.

От такого обучения следа очень мало, потому что навыки не вырабатываются, а знания без навыков это как прочитать об устройстве автомобиля, но не попробовать его водить. Дело отчасти спасают деловые игры, если они правильно спроектированы и включены в учебный курс.

Навыки вырабатываются от многократного повторения управленческих решений и приемов при продолжительном обучении. Кроме того, результат живого обучения снижается обратно пропорционально количественному составу учебной группы. При больших залах говорить о живом общении с Учителем говорить не приходится.

Еще один недостаток — это отсутствие домашних заданий при кратковременном оффлан обучении.

Эти четыре недостатка оффлайн обучения:
— ненапряженный, отчасти развлекательный для удержания внимания аудитории, характер обучения,
— ограничения по численности учебной группы,
— отсутствие выработки навыков,
— и отсутствие домашних заданий с последующей их проверкой.

Эти недостатки подсказали, какие преимущества надо закладывать в технологию онлайн-обучения при ее разработке.

Мое знакомство с технологией чужих бизнес-курсов в онлайн формате подсказало, каких их недостатков следовало бы избежать:
— без домашних заданий возможно обучать сколь угодно большую группу, обучение проходит скучно, навыки не вырабатываются, поэтому при длительном обучении группа тает - слушатели сходят с дистанции.
— при домашних заданиях, если не происходит проверки исполнения, их оценок и комментирования слушатели просто перестают их выполнять.
— если домашние задания проверяет сам Учитель, то его личные возможности сильно ограничивают состав учебной группы и преимущество возможности обучения больших групп не реализуется.

Разработанная технология крауд-тренинга лишена этих недостатков.
—v обеспечивает одновременное длительное 10-месячное обучение сколь угодно большого количества слушателей;
— с выработкой практических управленческих навыков;
— с сильной мотивацией доходить до конца длительного учебного курса;
— возможность сочетать с обычной работой или учебой в вузе;
— сильный профессиональный рост в менеджменте, бизнесе и переговорном искусстве;

В ближайшей перспективе — использование искусственного разума для характеристики деловых, волевых и моральных качеств выпускником.