Деловые игры Владимира Тарасова

Авторская деловая игра Владимира Тарасова, разработанная в 1982 году и впервые проведённая в 1984-м в Таллиннской школе менеджеров.
Цель игры: формировать у участников навыки организации труда и производства, управления коллективом и коммерческой деятельности.
Фабула: участники создают «производственные организации», которым необходимо освоить простую технологию сборки коробочек (первоначально — для конфет фабрики «Калев»). Каждая команда планирует процесс, распределяет роли и ресурсы, а затем выполняет заказы в условиях ограниченного времени и ресурсов. Все управленческие решения сразу проверяются практикой: насколько команда сработала слаженно, хватило ли материалов, сумели ли вовремя организовать «сбыт».
Особенности:

1. Управленческая ситуация приближена к реальной: ошибки или хаос в организации сразу ведут к сбоям в производстве.
2. Игра существует в нескольких версиях:

• Разовое производство — выполнение одного заказа в ограниченный срок.
• Производство по замкнутому циклу — освоение полного цикла с учётом снабжения и реализации.
• Расширение производства — масштабирование бизнеса, управление ростом и ресурсами.

Значение: «Организатор» стал одной из первых обучающих технологий Академии управленческого искусства и на протяжении десятилетий используется как базовый тренинг для выявления лидерских качеств и развития управленческого мышления.

В этой версии каждая команда получает одинаковый набор исходного сырья или комплектующих и должна произвести продукцию в течение ограниченного времени. Производственный цикл запускается только один раз — до завершения времени или до полного использования ресурсов.
Фокус игры:

• выявление способности участников быстро освоить технологию,
• распределение ролей и обязанностей в условиях ограниченного времени,
• согласование действий внутри команды.

Критерии оценки: учитывается объём произведённой продукции, при этом качество может проверяться либо в процессе, либо по итогам выполнения задания.
Значение: эта версия позволяет в краткой форме выявить базовую управленческую грамотность участников — их умение планировать, организовывать процесс и добиваться результата без возможности «исправить» ошибки в ходе игры.

В этой версии каждая команда не ограничивается одним выпуском продукции, а должна обеспечить полный производственный цикл: от получения сырья до выпуска и реализации готового продукта.
Участникам приходится не только планировать процесс производства, но и учитывать снабжение, хранение и сбыт, что существенно усложняет задачу.
Фокус игры:

• организация повторяющихся циклов работы,
• балансировка ресурсов на разных этапах,
• умение поддерживать устойчивый ритм производства.

Значение: игра моделирует реальные задачи менеджмента: удержание процессов «в потоке» и координация нескольких функций одновременно. Участники учатся видеть последствия управленческих решений в динамике, а не только в моменте.

Наиболее сложная модификация игры. После освоения базового процесса командам предлагается масштабировать производство: увеличивать объёмы, расширять ассортимент или добавлять новые участки.
Это требует от игроков умения управлять ростом, грамотно делегировать и перестраивать структуру организации.
Фокус игры:

• работа с масштабированием и усложнением структуры,
• необходимость перехода от «ручного» управления к более системному,
• принятие решений в условиях роста неопределённости.

Значение: эта версия показывает, насколько руководитель готов к задачам более высокого уровня: управлению развитием организации, построению долгосрочной стратегии и созданию условий для устойчивого роста.

Авторская деловая игра Владимира Тарасова, созданная в 1980-е годы для тренировки навыков адаптации руководителей и команд к изменяющимся условиям.
Фабула:
Участники образуют рабочие группы и начинают действовать в определённых условиях, распределяя роли и выстраивая взаимодействия. Однако спустя время внешние правила резко меняются: меняется структура, ресурсы, ограничения или задачи. Команды вынуждены буквально «перестраиваться на ходу», чтобы сохранить эффективность.
Фокус игры:

• умение адаптировать команду под новые правила,
• гибкость в распределении ролей и обязанностей,
• сохранение работоспособности и управляемости коллектива при резких изменениях.

Значение:
Игра показывает, как организации и руководители реагируют на изменения: кто цепляется за старые модели и теряет эффективность, а кто быстро перестраивается и сохраняет результативность. «Перестроение» стало одним из первых инструментов Академии для обучения гибкому управленческому мышлению.

Одна из самых известных деловых игр Владимира Тарасова, разработанная в середине 1980-х годов.
Фабула:
Группа участников получает задачу: перевезти команду и ограниченный набор ресурсов через «реку» (условную границу, которую можно преодолеть только по определённым правилам). Игровое пространство устроено так, что выполнить задачу напрямую невозможно — необходимо договариваться, распределять ресурсы и выстраивать стратегию.
Фокус игры:

• умение планировать коллективные действия в условиях ограниченных возможностей,
• выявление лидеров и анализ командных ролей,
• поиск стратегических и тактических решений в нестандартной ситуации.

Значение:
«Переправа» стала классикой управленческих игр Академии: она помогает быстро увидеть, как участники действуют в кризисных условиях, кто склонен брать на себя ответственность, а кто предпочитает оставаться в стороне.

В последующие годы игра получила несколько модификаций.
Фабула:
К базовым условиям «классической переправы» добавляются новые факторы: ограниченное время, изменяющиеся правила, неожиданные препятствия или конкурирующие группы. Эти дополнительные условия усложняют задачу и приближают её к реальности, где план постоянно приходится корректировать.
Фокус игры:

• адаптация стратегии в условиях изменяющейся среды,
• проверка устойчивости командной координации,
• развитие управленческой гибкости.

Значение:
Расширенные версии «Переправы» позволяют моделировать разные аспекты кризисного управления — от быстрого реагирования до построения долговременной стратегии при ограниченных ресурсах.

Деловая игра, разработанная Владимиром Тарасовым в 2003 году специально для участников мастер-класса по управленческим поединкам.
История создания:
Поводом для разработки стал опыт проведения управленческих поединков, показавший, что даже сильные предприниматели и топ-менеджеры недостаточно умеют договариваться в конфликтных условиях. Для российской деловой культуры характерно упрощение ролей: либо «дружим», либо «воюем». Игра создавалась, чтобы научить более тонким формам взаимодействия — когда нужно выстраивать рабочие отношения с неприятными, несимпатичными или даже конфликтными партнёрами .
Фабула:
На двух противоположных сторонах небольшой автостоянки припаркованы 16 автомобилей (по 8 с каждой стороны), радиаторами к центру. Водителей срочно обязывают перепарковать машины на противоположную сторону, сохранив ориентацию радиаторами внутрь. Участники должны выполнить задачу в условиях ограниченного пространства и времени, договариваясь о порядке действий и решая возникающие конфликты .
Фокус игры:

• тренировка навыков переговоров в условиях конфликта,
• выработка стратегического мышления,
• развитие умения координировать действия и договариваться «на ходу»,
• работа в ситуации ограниченных ресурсов и пространства.

Значение:
«Перепарковка» используется как модель переговоров в конфликтных условиях. Игра показывает, кто умеет договариваться и сохранять эффективность даже в сжатых обстоятельствах, а кто застревает в конфронтации.

Деловая игра Владимира Тарасова, появившаяся в 1985 году как результат коллективного творчества на базе практики Таллиннской школы менеджеров.
Фабула:
Руководитель спешит на важное совещание. По пути его «перехватывают» сотрудники, коллеги и просители с «горящими» вопросами. Каждый требует реакции «здесь и сейчас»: решить, переназначить, делегировать, отложить, отказать или дать краткое поручение. Времени мало, остановки минимальны — решения принимаются буквально «на бегу».
Фокус игры:

• молниеносная приоритизация: что действительно срочно, а что только выглядит срочным;
• конструктивные мини-переговоры в условиях дефицита времени;
• делегирование и переназначение задач без потери сути и ответственности;
• рамки и границы руководителя: как сохранять контроль над повесткой, не разрушая отношения;
• ясная, короткая коммуникация: формулировать решение за секунды.

Оценка результата (на уровне принципов):

• своевременность выхода руководителя на совещание;
• доля вопросов, решённых/перенаправленных без «хвостов»;
• качество коммуникации (ясность поручений, корректность отказов);
• сохранение управляемости команды после серии «перехватов».

Значение:
«Слалом» тренирует ключевую компетенцию руководителя — принятие конструктивных решений в условиях временного давления. Игра вскрывает типичные ошибки (расплывчатые поручения, «залипание» в деталь, попытка всё решить лично) и формирует поведение, при котором Вы сохраняете стратегическую повестку, а команда — рабочий ритм.

Разработана Владимиром Тарасовым в 1996 году для моделирования ситуаций перехвата управления в акционерных обществах.
Фабула: игра проходит на стандартной шашечной доске, но вместо двух игроков участвуют восемь — представители четырёх белых и четырёх чёрных фирм. Каждая фирма управляет тремя шашками, играет по обычным правилам шашек, но её результаты оцениваются не только по победе цвета, а по количеству «живых» фигур и съеденных противников .
Упрощённая версия исключает биржевые торги, оставляя только логику коллективного управления и борьбы за результат на доске

В полной версии к игре добавляется биржа ценных бумаг. Участники могут покупать и продавать акции любых фирм, формировать контрольные пакеты и, таким образом, управлять ходами сразу нескольких фирм — как белых, так и чёрных .
Фабула: игра соединяет «шашечную войну» с экономическими механизмами. Появляются собрания акционеров, дивиденды, налоги, Госбанк и коммерческие банки. Версия позволяет моделировать конфликты интересов между владельцами, менеджментом и государством.
Эта модификация отражает реальность акционерных обществ: кто владеет контрольным пакетом, тот определяет стратегию, а остальные акционеры вынуждены учитывать его интересы .

Тренинг разработан в 1985 году. За столом только двое, и каждый стремится настоять на своём решении, не входя в конфликт с партнёром. Первоначальное название — «Колхоз»: фабула про разнарядку на отправку людей в подшефный колхоз; позднее сюжет обобщён до переговоров о распределении неделимого ресурса.
Фабула:
Начальник располагает ресурсом из неделимых единиц (в современной версии — до 5), подчинённый хочет получить как можно больше; они ведут короткий диалог и должны согласовать число единиц. До начала раунда начальник выкладывает перед собой 5 палочек (маркер ресурса); диалог длится ~5 минут; по его завершении начальник отодвигает подчинённому столько палочек, сколько согласовано. Если соглашения нет, «штрафующий» забирает все пять палочек у пары; разрешён «последний момент» — успеть разобрать палочки до касания рукой штрафующего. Роли и партнёры меняются по кругу (цепочка против цепочки).
Фокус игры:
Отработка переговоров «жёстко по сути, мягко к людям»: умение добиваться своего без конфликта; баланс твёрдости позиции и сохранения отношений.
Оценка результата:
Каждый участник стартует с набором палочек, критерий успеха — набрать к концу как можно больше. Непримиримость наказываетcя изъятием всех пяти палочек пары за недостижение договорённости; при «банкротстве» участнику может выдаваться принудительный «кредит» из 5 палочек с возвратом 6 по итогам.
Значение:
Быстрый, многократно повторяемый цикл переговоров с обратной связью по «цене несогласия» формирует навыки договороспособности, калибровки социальной дистанции и управленческой твёрдости. Есть удобные модификации: «молчаливая» для усиления фокуса и «Знакомство» — для быстрого перезнакомства группы (часто в бизнес-лагерях).

Изначально тренинг назывался «Колхоз».
Фабула. Двое ведут 5-минутный диалог «начальник — подчинённый» о неделимом ресурсе (первоначально — скольких людей «отдать в колхоз»). Перед стартом «начальник» выкладывает 5 палочек (ресурс). По завершении диалога он сдвигает часть палочек к «подчинённому» — это и есть достигнутая договорённость. Если пара не договорилась, все 5 палочек забирает штрафующий. У каждого участника свой «банк» палочек (в базовой версии — по 20), цель — набрать как можно больше. Это «вырожденный случай» вертушки общения на двоих, где обе стороны пытаются «настоять на своём, не входя в конфликт».
Значение. Тренирует переговоры «жёстко-мягким» способом: умение договариваться под ограничение времени, распределять дефицитный ресурс и сохранять лицо партнёра.

(модификация по механике тренинга «Князь»)
Фабула. Диалог идёт как «предложение — отказ — предложение — отказ», причём каждый шаг добавляет в общую кучку по одной палочке. В любой момент один из партнёров может «согласиться» или «прекратить предлагать» и забрать всю горку себе; затем происходит пересадка и смена ролей.
Значение. Отрабатывает деликатные отказы/согласия, чувство меры и «сохранение достоинства» в публичной процедуре.

(«принудительная» версия для больших групп)
Фабула. Участники получают по 50 палочек. Диалог длится ровно 2 минуты. В общую горку кладут палочки в арифметической прогрессии: 1 — за предложение, 1 — за отказ; затем 2 и 2; потом 3 и 3 и т.д. По сигналу ведущего — мгновенная пересадка; «бесхозную» горку может забрать любой (включая ведущего).
Значение. Психологически грубее базовой (вознаграждает число «шагов» диалога, а не тонкость поведения), зато очень технологична и масштабируется на 30–40+ участников.

(отдельный тренинг, используемый как версия «Палочек» с ролевой рамкой)
Фабула. Роли: старейшина делает предложение, кандидат вежливо отказывает. Каждое предложение и каждый отказ подкрепляются одной палочкой в общую горку; в любой момент сторону может «переклинить» — и тогда она забирает горку себе. После — пересадка, смена ролей. Часто используется старт по 30 палочек на участника.
Значение. Развивает «чувство собственного достоинства», выдержку и управленческую эмпатию — умение считывать готовность партнёра к следующему решению.

(вариант по тренингу «Князь»)
Фабула. Каждый начинает с 30 палочек; цель — набрать максимум, балансируя между «немедленно взять немного» и «рисковать ради большой горы». Процедура — как в «Князе»: равные предложения/отказы с одной палочкой за шаг, пересадки, смена ролей.
Значение. Тонкая тренировка самообладания и репутации: быстрый захват горки даёт результат, но формирует образ «хватающего»; выдержка увеличивает «урожай», но повышает риск остаться ни с чем.

Игра создана Владимиром Тарасовым в соавторстве с Геннадием Блинчуком в 1984 году. Она предназначена и для быстрого отбора, и для обучения ключевой управленческой связке: продвигать свою позицию, преодолевая сопротивление людей без конфликта.
Фабула и ход игры:

• Участники работают малыми группами по 4 человека; вся аудитория делится на независимые «ячейки» по 16 человек (число участников должно быть кратно 16). Игра идёт синхронно, группы между собой не взаимодействуют.
• Базовая тема раунда: договориться о времени совместного совещания, когда у каждого свои жёсткие предпочтения и планы. Какое-то решение всё равно нужно принять; кому-то оно будет удобнее (получит больше очков), кому-то — менее удобно (меньше очков). Итог фиксируется на бланке и сдаётся помощнику ведущего. После этого следует пересадка — участники меняют столы/партнёров, и начинается новый раунд. Обычно проводится четыре раунда.
• В 📖 книге «Управленческая элита. Как мы её отбираем и готовим» приведена наглядная метафора «кто пойдёт за сахаром»: компания пытается мягко «назначить» добровольца — так проявляются стили влияния и уступчивость. Этот социальный рисунок перенесён в деловой контекст «выбора времени совещания».

Фокус игры:
Игра оттачивает умение добиваться нужного решения за счёт аргументации, блокирования и коалиций, не заходя в открытую конфронтацию — компетенцию, прямо названную одной из важнейших для менеджера. Пересадки по 16 дают возможность за короткое время увидеть деловые и моральные качества множества партнёров по столу.
Оценка результата:
Результат каждого раунда — договорённость, при которой участники получают разное число очков (удобство или неудобство решения). Баллы суммируются по раундам.
Организационные требования:
Минимум — ведущий; при нескольких «шестнадцатках» желателен помощник ведущего на каждую группу из 16.
Где уместна:

• Конкурсный отбор кандидатов на продвижение.
• Быстрое «знакомство по делу» — увидеть людей в переговорах и коалициях за ограниченное время.

Замечание об эмоциональной стороне:
Игра преднамеренно «жёсткая»: оставляет у участников сильные чувства и «учит» работать с ними.
Примечание об интеллектуальной собственности Владимира Тарасова:
Таллиннская школа менеджеров, а позднее Академия управленческого искусства принципиально использует собственные разработки именно для сохранения 100% прав на интеллектуальную собственность — «Вертушка общения» здесь исторически первая игра с пересадками.

Фабула: Переговоры проводятся без слов: участникам запрещено говорить, и они вынуждены добиваться договорённости невербально (жестами/знаками).
Значение: Вариант усиливает внимание к структуре аргументации, роли и статусу, помогает отследить, как меняется влияние при отключённой вербальной речи.

Самая мрачная версия «Вертушки».
Фабула: После короткого раунда обсуждений «выживающие» стороны стола голосуют, какую сторону (команду) «съесть» — то есть исключить из игры; решение принимается не числом людей, а числом сторон стола. Внутри «родной команды» выявляются самые решительные, а переключение мотивации «за себя» → «за команду» меняет этику и тактику переговоров.
Значение: Вариант учит быстро строить коалиции, защищать своих и принимать жёсткие решения.

Фабула: За столом — руководитель и три кандидата; задача руководителя — по итогам беседы распределить их на три позиции (первый заместитель, руководитель подразделения, ведущий сотрудник). Отказ кандидата подписать предложенную позицию наказывается и для него, и для руководителя; протокол выступает как «штатное расписание» с подписями.
Значение: Вариант смещает акцент на содержание беседы и даёт практику подбора и «посадки» людей на роли.

Фабула: вариант вводит управляемое ощущение психологического дискомфорта (неуютности) — через специальные приёмы и ограничители — чтобы участники учились действовать и договариваться в «неровной» эмоциональной среде.
Значение: тренировать устойчивость к напряжению и сохранять эффективность коммуникации, когда правила и контекст намеренно усложнены.

Фабула: Участники за столом (по 4 человека) должны договориться о времени общего совещания завтра; у каждого — свой «удобный» интервал, за который начисляется больше очков, и менее выгодные интервалы с меньшим баллом. Договорённость фиксируется подписью всех в бланке, который собирает организатор; затем происходит пересадка, и участник повторяет переговоры уже в другой группе.
Значение: Игра выявляет способность продвигать свою позицию без конфликта и договариваться в серии коротких переговоров.

В 1995 году Владимир Тарасов ввёл тренинг для выработки навыка вести непринуждённую «светскую» беседу и быстро переключать тему через вопросы.
Формат и фабула: участники работают парами. Один непрерывно задаёт вопросы, второй фиксирует каждый новый вопрос и следит, чтобы не было повторов; затем роли меняются. Задача — задать подряд 100 неповторяющихся вопросов без остановки, партнёр на вопросы не отвечает.
Правила: при заминке партнёр громко считает до пяти; если за это время нового (и неповторяющегося) вопроса не последовало — попытка считается несостоявшейся и начинается заново «с первого вопроса».
Значение: тренирует темп и логику вопросной речи, внимание к повторам, лёгкость смены темы и уверенность в коммуникации.

Разработка 1995 года.
Фабула: Участники работают парами. Первый 10 раз (или в течение ~2 минут) обращается к партнёру с просьбой, варьируя формулировки; задача — добиться «зацепки», чтобы можно было вернуться к просьбе вновь. Второй 10 раз отказывает, тоже меняя формулировки, но сохраняя полную категоричность («Нет», «Нет, и никаких разговоров» и т. п.). Цель отказа — лишить просителя надежды на «да».
Что тренирует: Навык чёткого, недвусмысленного отказа без оставления «лазеек» для повторных попыток собеседника.
Оценка результата: Как правило, оценивается качественно по двум признакам: сумел ли проситель получить «зацепку» и выдержал ли отказывающий серию из десяти категоричных отказов без смягчающих оговорок.
Значение: Полезна для тех, кто «не умеет отказать» и из-за этого попадает в сложные ситуации; помогает выработать уверенные границы в деловом общении.

Слова (тренинг «СЛОВО») — 1995 год
Фабула. Участники работают в парах (с пересадками) и ведут пяти-минутную «светскую беседу». У каждого на виду у партнёра лежит карточка с заданным словом (напр.: «телевизор», «деньги», «компьютер», «имидж», «курение», «налоги», «обещание», «порядочность»). Задача — так направить разговор, чтобы партнёр первым произнёс ваше слово; самому говорить это слово первым нельзя. Как только партнёр произнёс — вы фиксируете успех («Кстати, о телевизоре!») и предъявляете карточку; партнёр отдаёт вам палочку. Затем — пересадка к новому партнёру. Чтобы речь не «обеднялась», допускается общая фоновая тематика (например, совместное заполнение «круга последствий» для управленческого решения). Цель — собрать как можно больше палочек.
Значение: Развивает умение мягко выводить собеседника на нужную тему так, чтобы казалось, будто он «первым поднял вопрос»; тренирует управление ходом беседы и точную работу с намёками, примерами и связками тем.

Разработка 1987 года, автор — Владимир Тарасов. Назначение тренинга — выработать навык быстрой и всесторонней оценки возможных последствий управленческого решения.
Фабула:
Группа из 8–16 человек становится в круг. Ведущий озвучивает управленческое решение (читайте пример в 📖 книге «Управленческая элита. Как мы её отбираем и готовим»). Участники по очереди «по солнышку» называют неповторяющиеся положительные последствия — явные и скрытые, прямые и косвенные, близкие и отдалённые, для фирмы и для работников. Кто затруднился — на счёт «пять» выбывает; за повтор последствий — тоже вылет. Игра идёт до одного победителя. Затем группа по той же схеме перечисляет отрицательные последствия; если оба круга выигрывает один человек, он — «абсолютный чемпион».
Фокус игры: Тренируется именно полнота и баланс оценки (видеть и «плюсы», и «минусы», и близкий, и дальний горизонт), а не поспешный вердикт «решение хорошее/плохое».
Оценка результата: Результат — сам факт «выживания» в круге и победа(ы). Абсолютный чемпион — тот, кто выигрывает и круг «плюсов», и круг «минусов».
Значение: Практикует управленческую привычку сначала раскладывать последствия, а потом оценивать решение — качество, которое, по наблюдениям автора, коррелирует с общими успехами управленца.

Разработана в 1985 году. Поводом стала типовая управленческая проблема: распоряжения, спускаясь по иерархии, искажаются; важно уметь передавать задания так, чтобы их поняли верно, а при срывах — объективно разбираться в причинах и принимать справедливые кадровые решения.
Фабула и ход игры: В основе — передача и исполнение инструкции: участники получают исходный текст, по цепочке передают его друг другу и затем выполняют задание; после этого анализируются причины искажений и подводятся итоги. В структуру входят этапы «Инструкция», «Передача», «Выполнение», «Основные причины ошибок», «Подсчёт результатов» и «Специфика игры».
Значение: Учит чёткой постановке задач, активному слушанию, проверке понимания, работе с обратной связью и корректному «разбору полётов» без поиска «козлов отпущения».

Фабула: Соответствует базовой версии «Персонала»: участники передают инструкцию по цепочке, как в детской игре «испорченный телефон», стремясь сохранить смысл без искажений — затем выполняют задание и сверяют результат с исходным текстом.
Фокус версии. Минимизировать потери смысла при передаче управленческой информации и выработать простые правила брифинга/дебрифинга, чтобы исполнение соответствовало замыслу.

Разработана Владимиром Тарасовым в 2002 году. Назначение — обучение искусству командной управленческой борьбы между конкурирующими командами (княжествами).
Фабула:
На поле действует шесть княжеств (Красное, Жёлтое, Зелёное, Синее, Чёрное, Серое), в каждом 12–16 «жителей» с распределением ролей: князь, советник по экономике, советник по социальным вопросам, простые жители; по желанию создаётся армия (полководец, офицеры, рядовые). Игра идёт циклами по 15 минут (чередуются «виртуальные» и «реальные») и разворачивается сразу в трёх измерениях: витальном (территория), экономическом и военном.
Военное взаимодействие ведётся на карте передвижением «солдат» и может решаться либо экспресс-поединком, либо тренингом «Разведка»; предусмотрены особые режимы — дуэли «по рангу» (для дворян: князей, советников, полководцев, офицеров) и «Час Х/Час Y».
Фокус игры:
Тренируются три линии борьбы:
— военная (территориальные конфликты, применение «силовых» ресурсов),
— экономическая (накопление/перераспределение финансов, сделки, эмбарго),
— политическая (рост численности «граждан», PR и легитимность власти).
Оценка результата:
Итоговый успех княжества определяется по трём показателям:

1. численность собственных жителей,
2. размер контролируемой территории,
3. сумма денег у княжества плюс наличные у его жителей.

Значение: Первая версия стала площадкой, где участники пробуют стратагемное мышление «в бою», выстраивая союзы/конфликты и проверяя долгие сценарии управления в динамичной среде (в том числе в рамках Бизнес-лагеря).

Тренинг «Князь» введён в арсенал Таллиннской школы менеджеров в 1985 году для развития управленческой эмпатии — умения «читать» собеседника и чувствовать момент принятия решения в переговорах. По словам автора, на этом тренинге участники следят за партнёром с особым напряжением, чего почти не бывает на других упражнениях.
Фабула:
За основу взята древняя практика выбора князя: старейшины многократно, с уважением и комплиментами, делают кандидату предложения; тот столь же вежливо отказывается, чтобы «сохранить лицо». Обе стороны рискуют: старейшины — получить согласие не от того, кому адресовали уважение, кандидат — не дождаться следующего предложения.
Читайте полное описание древней китайской традиции в 📖 книге «Управленческая элита. Как мы её отбираем и готовим»
Технология:
Пары «старейшина — кандидат» ведут диалог «цепочка напротив цепочки» со сменой ролей (“пересадка”). Каждое предложение старейшины фиксируется палочкой, каждый отказ кандидата — тоже палочкой: растёт «горка». Любая сторона может завершить диалог и забрать горку себе (со словами, приведёнными в правилах). В начале каждый получает по 30 палочек; задача — набрать как можно больше и при этом проявить достоинство (ранний «захват» горки даёт очки, но портит имидж).
Оценка результата:
Считаются собранные палочки; отдельно обсуждается управленческая адекватность поведения (выдержка, чувство меры, умение уловить момент). «Чем больше горка, тем более достойные люди вели переговоры».
Значение: синхронизация с партнёром и «чувствование» предела его готовности, тренировка тайминга вежливых «предложений—отказов» и умение сохранять лицо в переговорах.

Базовая версия непредсказуема по времени: пары заканчивают в разный момент; кроме того, критерий «достоинство» расплывчат. «Принудительная» версия делает процесс технологичным для больших групп и переводит фокус оценки в количественные показатели шагов диалога.
Фабула:
На каждый диалог даётся ровно 2 минуты; ведущий равномерно объявляет оставшееся время. Каждый участник получает по 50 палочек. Палочки кладут в горку не по одной, а в арифметической прогрессии: предложение — 1, отказ — 1, второе предложение — 2, второй отказ — 2, третье предложение — 3 и т.д. По истечении времени объявляется пересадка; «бесхозную» горку могут забрать по правилам.
Оценка результата:
Вознаграждается не «проявленное достоинство», а число сделанных шагов (прогрессия усиливает цену каждого следующего шага); сравнение результатов — по набранным палочкам. Версия грубее психологически, но существенно технологичнее при 30–40+ участниках.
Значение: Позволяет быстро и массово «прокачать» тайминг, ритм переговоров и готовность доводить обмен до высокой «цены шага»; задаёт единый темп и критерии, что удобно для диагностики и защиты технологий при большом потоке.

Тренинг, отрабатывающий два взаимосвязанных умения:

1. Быстро расколоть аудиторию на две примерно равные части простым вопросом, затрагивающим ценности;
2. Столь же быстро объединить аудиторию в единое «мы» с помощью риторического вопроса, предполагающего единодушное «да» (или «нет»).

Фабула и правила: Участники объединяются по трое и сочиняют три «вопроса на референдум»: №1 — чтобы голоса «да/нет» разделились примерно пополам; №2 — чтобы аудитория почти единогласно ответила «да»; №3 — чтобы почти единогласно ответила «нет». Ведущий перемешивает все записки, зачитывает вопросы по одному; голосовать можно только «да» или «нет», воздерживаться нельзя. Подсчитываются результаты и фиксируются на каждой записке. Оценка строится по тому, насколько фактические итоги близки к целям по каждому из трёх вопросов.
Значение: Тренируется конструирование формулировок, способных поляризовать или консолидировать группу, — прикладной навык для управления массовыми коммуникациями, влияния и лидерства.

Игра существует давно, но в актуальной версии стала по-настоящему «работать», когда её стали сочетать с биржей: участники получили возможность покупать акции у команд-конкурентов.
Фабула: Несколько команд ведут переговоры, формируют и распускают блоки/альянсы, перераспределяют влияние. В версиях с биржей участники могут приобретать доли (акции) других команд и тем самым менять конфигурацию власти и интересов.
Фокус игры: Отработка стратегий коалиционного управления: как строить свои союзы, расстраивать чужие и сочетать «политические» ходы с рыночными механизмами (сделки, обмен долями). Эта логика прямо соответствует подходу Владимира Тарасова: «расстроить блоки и союзы противника и построить свои».
Оценка результата: Ведущий подводит итоги по конфигурации альянсов и достигнутым целям; в версиях с биржей — с учётом результатов биржевых операций и распределения пакетов.
Значение: Игра учит видеть цену союзов, оценивать риски коалиций и управлять влиянием в динамично меняющихся конфигурациях интересов.

Разработан Владимиром Тарасовым в 1987 году. Тренинг направлен на выработку навыков контроля за распределением ролей и управления этим распределением.
Фабула: участники рассаживаются парами и ведут пяти-минутную «светскую беседу», темы естественно сменяются. Ведущий 3–4 раза прерывает беседу хлопком; сразу после хлопка каждый участник быстро оценивает реальное распределение ролей в паре по последнему фрагменту разговора и, считая преимущество на своей стороне, поднимает руку. Если партнёр не спорит — он передаёт одну палочку; при споре оба кратко фиксируют словами ролевое распределение, а спор решается ими самими или через введение «конфликтных» палочек. Под «преимуществом» понимается «расположение на выгодной местности». Роли в начале каждого диалога у партнёров одинаковы и в ходе «пересадок» не меняются.
Фокус: почувствовать и удерживать выгодное ролевое положение в обычной беседе, осознанно управляя «кто здесь хозяин роли» без прямого администрирования.
Оценка результата: суммарное число полученных палочек (с учётом «конфликтных») по итогам серий диалогов; механизм учёта описан ведущим в процессе.

Игра разработана Владимиром Тарасовым в 2001 году; предшественник — более простая версия «Любимый суп Дика» (1995). Продолжительность 3–4 часа.
Фабула: Участники оказываются в «государстве» и занимают разные ролевые позиции (включая ветви власти и бизнес). У каждого — личные цели:

1. Оказать личное влияние на «судьбу страны»;
2. «Поесть суп» до конца игры (сохранить здоровье/жизнь);
3. Заработать как можно больше денег;
4. Параллельно есть цели «руководства страны»: «накормить» народ, построить гуманное общество (либеральная экономика с человеческим лицом), вернуть внешний и внутренний долги и закончить бюджет с профицитом. Эти же цели служат критериями успеха.

Фокус игры: Главная задача — уметь управлять «из любой точки»: построить адекватную Картину мира, выделить центры принятия решений (ЦПР) в правительстве/бизнесе, быстро установить с ними деловой контакт и предложить/продавить выгодный сценарий взаимодействия.
Этапы:

1. Ознакомительный;
2. Этап обеспечения жизнедеятельности;
3. Этап подведения итогов.

Оценка результата: Счёт ведётся по озвученным критериям успеха для участников и для «руководства страны» (см. выше).
Значение: Игра одновременно развивает и диагностирует умение влиять на систему, не занимая формально «верхнюю» позицию. Показателен опыт, когда в Калининграде роли «поменяли местами» (депутаты играли предпринимателей и наоборот): взаимопонимание сторон заметно выросло — сильный эффект «взгляда с противоположной стороны»

Разработана Владимиром Тарасовым в 2003 году для семинара «Управление имиджем» Федерации управленческой борьбы.
Фабула: Конфликт предлагается завершать не переговорами, объяснениями и доказательствами правоты, а молчаливыми конструктивными и дружественными действиями, формирующими образ партнёра, реально склонного к сотрудничеству. В качестве модели приводится итерационный обмен «оставил-взял» (каждая сторона что-то оставляет и что-то забирает): если все забирают лишь своё — сотрудничество не состоялось; если кто-то берёт больше должного — объявляется «война».
Фокус: Повышает готовность членов управленческой команды к сотрудничеству — внутри команды и между командами — и даёт обратную связь об имидже своей команды в глазах других. Формирует имидж «партнёра по делу», а не «по словам».
Базовые правила: Механика построена на серияx немых обменов и действий, из которых другие участники считывают намерения и делают выводы о готовности к сотрудничеству. Вербальные способы убеждения заменены поведенческими сигналами.
Значение: Игра полезна, когда переговоры буксуют из-за недоверия или позиционной борьбы: она позволяет «перезагрузить» взаимодействие через действия, а не слова, и увидеть, как команда выглядит для партнёров/оппонентов

Игра разработана Владимиром Тарасовым в 1990 году как ответ на типичную управленческую проблему: руководителю нужно быстро и объективно разобраться в причинах сбоев, когда разные службы «перекладывают» вину друг на друга — и велик риск «наказать невиновных и наградить непричастных».
Фабула: На лесной полянке встречаются четверо: офицер (с документами, оружием и рацией) и трое солдат (без документов и оружия). По рации офицер получает приказ: среди трёх солдат есть заброшенный врагом диверсант; его необходимо вычислить и «обезвредить». Офицер проводит дознание, сопоставляет показания и принимает решение.
Роли и задачи участника:
За четыре этапа каждый участник по очереди играет:
— офицера (вычислить и «обезвредить» диверсанта),
— диверсанта (подставить вместо себя конкретного «солдата»),
— солдата (дважды; правильно указать офицеру настоящего диверсанта).
На каждом этапе меняются компания и роли.
Оценка результата:
Подсчёт ведётся в баллах:
— офицер получает +3, если «обезвредил» подлинного диверсанта;
— диверсант получает +2, если сумел убедить офицера ликвидировать не того; –3, если обезврежен;
— солдат получает +2, если верно указал на диверсанта; возможны штрафы, если сам по ошибке «обезврежен».
Максимум за игру: +9, минимум: –9.
Версии игры: Есть индивидуальная и групповая версии (офицера и «солдат» заменяют малые команды с «старшим»); возможны пересадки по принципу «Вертушки общения», что удобно при другом числе участников.
Значение: Игра тренирует ведение дознания под временем, распознавание манипуляций, принятие ответственных решений при нехватке информации.
Историческая справка: Игра выросла из массово популярной «Мафии», но преобразована Владимиром Тарасовым в учебную с прозрачной системой баллов/победителей.

С 1982 по 1985 год «Активный диалог» регулярно проводился в Таллиннской школе менеджеров как один из вариантов ролевого тренинга и как элемент конкурсного отбора управленцев.
Фабула: Двое участников получают до начала диалога: свою роль (чаще всего — «руководитель» и «подчинённый»), описание конфликтной ситуации с ролевым видением и индивидуальную цель, которой нужно добиться в разговоре. Диалог проходит публично под наблюдением экспертной группы, которая затем даёт оценку и выводы.
Фокус: Тренируются управленческое мышление в конфликте, ролевое поведение, умение вести конструктивный диалог и добиваться целей в рамках заданной роли.
Оценка результата: Как учебная технология «Активный диалог» показал себя хорошо, но в качестве конкурсного задания давал искажения: «подчинённый» нередко выглядел ярче из-за отсутствия последствий «потом», тогда как «руководитель» был лишён реальных рычагов воздействия; сопоставлять участников по одному диалогу и разным ролям было методологически сложно. Из-за «нетехнологичности» процедуры оценки от использования диалога в конкурсах отказались.
Значение и эволюция: Именно из «Активного диалога» выросли три последующие технологии: в 1984 — деловая игра «Вертушка общения» и тренинг «Паратеатр», в 1985 — ранняя версия «Управленческого поединка», где участники могли по ходу разговора менять роли; ключевым техническим новшеством стали шахматные часы для регуляции времени в ролях.

Игра моделирует взаимодействие фирм, которые конкурируют, заключают альянсы, выпускают «акции» и управляют ими. Участники создают корпоративные стратегии, учатся справляться с кризисами и бороться за лидерство на рынке

Игра учит использовать фактор неожиданности как управленческий приём. Участники осваивают, как неожиданные решения позволяют выйти за рамки шаблонов и переломить ситуацию в свою пользу

Игра придумана в 1985 г. в Кишинёве: у организаторов конкурса внезапно «разрослось» расписание, и автор, оказавшись в состоянии личного стресса, решил поместить участников в аналогичную ситуацию — так родилась небольшая (около 40 мин) игра с намеренным нагнетанием тревоги.
Фабула: Ведущий заранее объявляет: участвовать в игре можно добровольно; тем, кто воздержится, оценки в конкурсе не меняют. Затем просит всех на 3 мин покинуть зал. После паузы возвращаются лишь те, кто решает «войти в стресс». Далее выдаётся короткое задание на жёстком тайминге — классический вариант: за 20 минут написать законченный художественный рассказ (плагиат запрещён). В другие запуски давались задания типа теста Равена, «Обращение к гражданам страны», само- и взаимооценочные тексты и пр.
Фокус: Проверяется реакция на стресс и способность действовать под давлением дефицита времени и повышенной неопределённости. Игра специально построена как «игра-проблема»: важна не только продукция (результат задания), но и поведение, самообладание, принятие решения «входить/не входить» в стресс.
Оценка результата: Критерии зависят от конкретного задания: в варианте с рассказом штрафуется плагиат и несоблюдение условий; в тестах — объективная проверка правильности ответов. Чтобы исключить споры об оценках, заранее объявляется, что «Стресс» — единственное конкурсное задание, по которому претензии не принимаются; участие добровольно. Для повышения объективности часто применяется тест Равена.
Значение: При грамотном проведении «Стресс» — «украшение конкурса» и источник ценной информации о кандидатах: кто собирается и становится точнее под давлением, кто «плывёт», кто избегает неоправданного риска и т. д.

Игра разработана в перестроечное время (1987 г.) после участия Школы в демонстрационной ОДИ Георгия П. Щедровицкого. Опыт ОДИ (открытый формат, высокие требования к уровню дискуссии) стал толчком к созданию собственной игры, где участника либо удаётся удержать на «высоком интеллектуальном уровне», либо он «выпадает в осадок».
Фабула и технология: Участники работают малыми группами по 4 человека, где роли распределяются так: ведущий дискуссии и три защитника — первого, второго и третьего вариантов решения одной управленческой задачи. Ведущий ведёт обсуждение, даёт слово по очереди, разрешает вопросы/контрдоводы; защитники аргументируют «свой» вариант (его выбирать нельзя — он задан ролью). В ходе игры происходят пересадки; каждый участник поочерёдно побывает в роли всех четырёх функций.
Фокус: Поддержание высокого уровня аргументации и ясной логики; умение отстаивать позицию, в том числе «назначенную» (не совпадающую с личными убеждениями); культура ведения дискуссии в регламенте роли ведущего.
Оценка результата: После каждого раунда ведущий ранжирует три варианта по приемлемости (за 1-е место защитник получает 3 балла, за 2-е — 2, за 3-е — 1). Защитники, в свою очередь, оценивают ошибки ведущего по специальному бланку (совпадение оценок повышает «вес» ошибки; ведущий набирает 0–6 штрафных баллов). Дополнительно защитники взаимно оценивают двух «конкурентов» (2 и 1 балл). В сумме за игру участник может набрать до 21 балла (минус штрафы ведущего).
Значение и применение: «ВАРИАНТ» используется как инструмент отбора и развития: учит вести регламентированную дискуссию, держать планку качества мышления, быстро перестраивать аргументацию и «защищать» разные подходы к одной задаче — независимо от личных предпочтений защитника.

Открытая модификация «Варианта» появилась позднее базовой: в ней нет принудительного набора из трёх заранее заданных вариантов решения. Ведущий формулирует проблему и возможные направления её решения, а родные команды разрабатывают собственный вариант, который их представители затем защищают на всех трёх своих выходах.
Технология проведения (ключевые отличия):

• После первых двух этапов участники на ~10 минут возвращаются в родную команду, чтобы обменяться впечатлениями и усилить аргументацию («залечить раны») перед дальнейшей защитой. Роли «защитник 1/2/3» здесь задают очерёдность выступления (первым/вторым/последним).
• Открытая версия особенно хорошо работает при проработке проектов документов: команды наращивают тезисы по этапам (например, 3 → 7 → 9 → 11), при этом разрешён осознанный «плагиат» — заимствование удачных идей у других. Рекомендуется формировать родные команды из представителей разных служб, чтобы после игры они лучше понимали друг друга.

Альтернативный формат: Есть вариант, «скрещённый» с конкурсным заданием: перед каждым этапом ведущий даёт сложную управленческую ситуацию, а защитники убеждают ведущего, что их предложение — наилучшее. Формат возможен с возвратом в родные команды и без возврата (в последнем случае защитники предварительно сдают тезисы решения). Общая длительность регулируется ведущим и обычно составляет 1–4 часа.
Как оцениваются выступления: Оценивание остаётся по правилам базового «Варианта»: ведущий ранжирует защитников (3/2/1 балл), а защитники фиксируют типовые ошибки ведущего (до 6 штрафных), которые вычитаются из его результата.
Когда уместна открытая версия (и её ограничения): Она комфортнее для участников (не нужно защищать позицию, с которой не согласен) и хорошо подходит для совместной разработки управленческих решений. Однако практика показывает: интеллектуальный уровень решений в закрытой версии выше, и для селекции по уровню принятия решений предпочтительна закрытая версия — в открытой дискуссия тяготеет к уровню слабейшей части аудитории.

Разработан в 1987 г. Тренинг вырабатывает внимание к деталям вербального и невербального общения, помогающим обнаруживать/чувствовать скрытые интересы партнёра по переговорам.
Фабула: Тренинг проводится в форме непринуждённого диалога «один-на-один». Каждый участник получает записку с конкретным вопросом, который он обязан задать в беседе так, чтобы собеседник не догадался о его истинном интересе; параллельно нужно разгадать задание партнёра. Подготовка ~3 мин., диалог ~5 мин. Вопрос задаётся с такой интонацией и паузой, чтобы побуждать к ответу; добиваться ответа не требуется (уход от ответа — тоже ответ). Рекомендуется заранее продумать сценарий и отвлекающие вопросы, чтобы замаскировать цель.
Фокус оценки: Фиксируется, удалось ли: (а) задать «свой» вопрос, не выдав его; (б) распознать скрытый вопрос партнёра. Эти цели прямо заданы правилами тренинга.
Практическая ценность: Развивает наблюдательность, «чтение» сигналов, умение маскировать мотивы и вскрывать мотивы собеседника — ключевые навыки переговорщика.

1987 год. Цель — научить руководителя корректности в разговоре с вышестоящими лицами и предотвращать реплики, которые «дорого обходятся» в карьере.
Фабула: Участники работают парами: один — начальник, второй — подчинённый. Задаётся общая тема диалога (например: с сорванными обязательствами по контракту, о чём подчинённый ставит начальника перед фактом). Задача начальника — вывести подчинённого из себя «интеллигентным издевательством», не переходя на оскорбления; задача подчинённого — удержать корректность и выдержку. Наказания вводятся по нарастающей за любой «срыв» подчинённого: поднять одну руку; поднять обе руки; встать с поднятыми руками; стоять на одной ноге с поднятыми руками. Диалог длится 5 минут, далее пересадка и смена ролей.
Фокус: Отработка самоконтроля, умения оставаться в рамках служебной этики под давлением и вести «трудный» разговор с начальником без потери достоинства.
Оценка результата: Используются палочки двух видов. За реальное наказание подчинённый теряет «наказательные» палочки. Если подчинённый считает наказание незаслуженным, фиксируется конфликт — у обоих снимается по одной «конфликтной» палочке. После раундов пары предъявляют число «конфликтных» палочек ведущему: у кого их больше — тот прав; дальше производится взаимный перерасчёт «наказательных» палочек. Общий успех — суммарное число палочек обоих видов.
Значение: Тренинг формирует привычку держать рамку, не «вскакивать» на провокации начальника, аккуратно отстаивать позицию и снижать управленческие издержки от эмоциональных срывов в вертикальных коммуникациях.

1987 год. Тренинг создан для выработки навыка учитывать социально-психологические различия между людьми и осознанно отслеживать черты сходства/различия, формирующие границу «мы—они». Игнорирование этой границы ведёт к неудачным управленческим ходам.
Фабула: Каждый участник поочерёдно играет две роли:

1. Ищет с партнёром социально-значимые сходства и основания для объединения в «мы»;
2. Ищет различия и основания для отнесения партнёра к «они».
3. Поиск ведётся на фоне конкретной учебной группы: важны именно те признаки, которые отличают участников от большинства группы.

Формат: Проводится по технологии работы в парах с попеременной сменой ролей.
Оценка результата: Формат оценки задаёт ведущий. Важен сам управленческий навык — точность и уместность выделения признаков «мы/они» в диалоге.
Значение: Тренирует управленца видеть и учитывать групповые идентичности, корректно строить коммуникацию и решения для разных аудиторий, избегая просчётов, вызванных неверной «разметкой» людей на «мы» и «они».